메디칼타임즈=박상준 기자사람을 움직이는 1% 차이한국을 대표하는 제약사 한독 백진기 대표이사가 오랜 경험 끝에 채득한 인재관리를 노하우를 묶은 책 ‘사람을 움직이는 1% 차이’를 출간했다.백 대표이사는 지난 1984년 한독 인사부 신입사원으로 출발해 인사관리 총괄과 부사장을 거쳐 대표이사에 오른 입지전적 인물이다. 한독에 40년간 재직하면서 수많은 직원을 채용하고, 관리하고, 상담하면서 느꼈던 인재개발 지혜와 통찰력을 고스란이 한권의 책으로 담아냈다. 특히 사람을 뽑는 기본 능력부터 사직서를 거두는 법, 업무능력이 떨어지는 사람을 키우는 법, 동기부여하는 법, 성과올리는 법 처럼 실무적인 주제가 흥미를 끈다. 나아가 어떤 사람이 회사를 발전시키는지, 또 그들을 어떻게 만들고 찾아내는지, 어떤 조직이 발전하는지, 누가 기업을 이끌어나가는지 등 인재경영자라면 꼭 필요한 리더십 비법서 형태를 갖췄다.특히 이 책은 기존의 인재관리 경영서와 달리 하나하나 칼럼 방식의 짧은 글로 되어 있어, 진부하거나 지루하지 않은 것이 특징이다. 현재도 의료전문언론 메디칼타임즈에 의료인 리더십 칼럼이 진행중이다. 백 대표는 “전문지식은 물론, 직접 현장에서 부딪치면서 얻은 깨달음과 노하우가 담겨 있다. 다양한 문제로 막막해하거나 고군분투하는 중간관리자와 리더, 경영자라면, 비슷한 고민 속에서 어려움을 헤쳐온 저자의 답이 리더로서 성장하는 데 큰 도움이 될 것”이라고 말했다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 속도전이다.시장과 고객의 변화속도와 회사일과의 속도전이다. 회사의 일처리 속도가 시장과 고객의 변화 속도보다같거나 빠르면 지속하는 것이고뒤처지면 도태되는 것이다. 고객과 시장은 버스를 타고 떠났는데 그 뒤에 손 흔들며 우리도 그런 제품있는데...우리도 할 수 있었는데...해봐야 무슨 소용있나? 고객과 시장변화에 따른 새로운 일거리도 ‘밀물’같다.한켠에서는 새로운 일거리를 맡아 해야 하지만다른 한켠에서는 지금 해봤자 소용 없는 일을 없애는 것도 해야 한다.이게 생존모드다. "분명코 우리도 쓸데없는 일을 하고 있다. 그것이 무엇일까?"일은 그냥 관례대로 한다. 선배가 했으니까 나도 그렇게 한다는 것이 존재한다. 그게 얼마나 많은지? 제일 두려운 것은 내가 지금 하는 일이 회사의 생산성과 직결되는지?안 되는지? 모르고 그냥하는 것이다.어떤 일이 생산성 있는지 여부를 일일이 따져봐야 한다. 이럴때 조심해야 하는 것이 있다.정치인이나 공무원처럼 하지 말아야 한다.이들은 과거를 100년 넘게 파헤쳐 부관참시를 해야 직성이 풀린다.그리고 정권이 바뀌면 또 역사해석을 뒤짚어 역으로 부관참시를 또 한다.그들은 과거만을 본다. 이들은 세금으로 월급을 타는 분들이다. 월급이 그냥 나온다. 일을 안해도 나온다.회사는 그렇지 않다. 하루벌어 하루 먹고 산다. 그리고 미래의 먹거리도 고민해야 한다. 생산성과 직결되지 않는 일은 대폭 없애는 것이 맞다. 눈에 띄는 생산성저하시키는 일은 과감히 없앤다.말은 쉽지만 생산성이란 잣대로 구분하기 어려운 일이 많다. 일이 생산성있니? 없니?라는 해석에 함몰하기에는 너무나 시간이 없다. 버스가 멀어진다. 버스가 아주 멀어지면 월급이 안나온다.따지는 시간에 더 생산성있는 일에 몰입해야 한다.생산성있는 일에 더 몰입하게 되면자연스럽게 덜 가치있는 일은 멀어진다. 조직도 유연해야 한다. 고객이 불편하긴 한데 "이게 뭐지?"하고 구체적으로 욕구를 표현할 수 없는 것을 반영하여 상품을 시장에 냈는데와! 이거 내가 원하던 것인데..라는 고객의 반응이면 대박이다. 이렇게 할 수 있는 것은 빠른 의사결정이다.의사결정을 현장에서 가장 먼곳에 위치한 C급임원이 하면그 먼곳까지 현장상황이 잘 전달되겠는가?전혀다른 의사결정이 되어 현장에 도착하면 고객은 열광하겠는가?되는 집안은 현장리더가 의사결정권이 있다.파이롯으로 새상품 버전 1을 내놓는다.고객의 반응을 본다. 반응을 반영한 버전 1.1을 또 시장에 내민다고객의 간을 본다. 또 반영한다. 1.2,1.3,1.4......1.9를 내놓는다.결국 파이롯에서 성공사례를 만들고 2.0을 만들어 전시장을 공략한다. 이게 애자일agile한 조직이다. 애자일조직이란 무엇인가? 속도의 싸움에서 나온 말이다.조직의 업무처리속도가 시장변화속도 보다 너무 떨어지니 나온 해결책이다. 완벽한 준비를 하다보면 고객이 탄 버스는 떠나 버린다. 버스 떠난 자리에 우두커니 서 있는 조직이라면준비를 한답시고 들어간 인력과 시간과 비용은 누구에게 보상을 받을 것인가?"야! 이렇게 경제가 힘들다고 하는데도 저렇게 성장하는 회사는 뭐야?"그런 회사는 시장변화속도보다 빠른 의사결정시스템이 있다.그런 회사는 고객과의 접점에서 가장 가까운 리더에게 의사결정권이 있다.그런 회사의 Key Talent는 '현장리더'다. 우리 조직은 어떤가? 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 경력사원이든 신입사원이든 입사하면 몇달이 지나야 본인 보유역량을 제대로 발휘하게 되나? 예전에 한번 이 부분에 대한 연구 조사한 것이 있었다.  지금도 그 그림은 내 머리속에 생생하다 개인적으로 동의하는 부분이 많기 때문이다. 그 연구결과 그림을 복기해본다.  Y축은 성과performance이고 X축은 근속기간service years이다. 1)    위 그림에서 우선 리더의 기대치leader’s expectation란 무엇인가?새로운 직원이 들어오면 기대가 크다.리쿠르트recruitment와 셀렉션selections을 거치면서 면접위원들의 기대치가 구체화된다.‘이분을 선발하면 그 일을 제일 잘 할 것 같다’는 기대다. 제일 우선되는 것은 같이 일할 팀장의 기대치다. 일 잘한다 못한다는 것은 객관적일까? 주관적일까? 주관에 가깝다.일을 잘하느니 못하느니 하는 것을 판단하는 이가 팀장이기 때문이다. 새로 온 직원이 입사해서 일을 하는데 팀장의 기대치를 넘으면 일을 잘 하는 것이고 못하면 기대치에 못 미친다고 표현하기 때문이다. 그러면 객관회시킬 수는 없는가? 방법은 있다.이해관계자의 평가를 더 하는 것이다.동료들의 평가, 고객, 내부고객, 협업상대자 등의 평가를 팀장의 평가에 얹으면 좀 더 객관화된다.주관+주관+주관+주관….주관의 객과화이다. 좀 더 평가의 공정성을 확보해 준다. 어쨌든 리더의 기대치가 기준 잣대다.2)    얼마나 지나면 제 밥벌이를 할 수 있나? 신입이나 경력이나 할 것 없이 조직에 새로 입사하면 자기가 보유한 역량을 제대로 발휘하지 못한다. 환경이 다르고 동료가 다르고 시스템이 다르고 규정이 다르고 조직문화도 다르기 때문이다. 그래서 허니문기간이 있다.근로기준법에서는 3개월이라고 명시하고 있다. 실제로는 3개월이면 제실력을 발휘할 수 있을까? 역량을 연구하는 학자나 컨설팅 회사들은 이를 6개월로 잡고 있다. 역량있는 직원high performer은 입사하고 6개월이 지나면 팀장이 기대치를 넘어선다고 한다. (그림 Y축 리더의 기대치와 X축0.5년 파란색 라인 참조)역량이 부족한 직원도 입사후 1년정도 지나면 숙달되어 팀장의 기대치에 다 다른다.(그림 Y축 리더의 기대치와 X축 1 년 빨간색 라인 참조)이때 조심해야 한다. “이 직원도 기다리니까 기대치에 일치하잖아”라고 속는다.이는 역량이 높아진 것이 아니고 숙달된 것을 잘 못 파악한 것이다. 내 경험치로는 역량이 뛰어난 직원은 3개월도 채 안되어 리더들의 기대치를 넘는다.“야 그 친구 잘 뽑았어 참 잘해, 척척이야 다른 팀원들과도 잘 어울려”이들이 맥클러랜드교수가 주장한 진정한 ‘역량인’이다.혹시 어떤 분을 선발하셨나요?    ​